191.76億美元，是耐克公司2009財年的銷售總額。其在中國市場雖出現虧損，但9個月(耐克大中華區于2009年6月獨立)總收入也在12.78億美元。
顯然，在體育用品市場上，中國品牌仍難以望跨國品牌的項背。
數字顯示，2009年，本土品牌“老大”李寧[25.40 -0.78%]以83.87億元的表現超越阿迪達斯中國公司(約70億元)，本土第二品牌安踏2009年的營收也有58.7億元。但始終這是以全力對抗跨國公司的一方諸侯。
本土品牌“老大”李寧的國內市場份額雖然超過了國際體育巨頭阿迪達斯，但營收不過70億。本土第二品牌安踏2009年的營收也只有58.7億元。盡管這個銷售數字顯示，國內運動品牌在本土市場上，與耐克、阿迪達斯的差距正在縮小。
在中國現有的商業環境中，打造一個相當量級的體育品牌并非易事。“在體育產業里，有兩個最大的驅動力。第一個是體育賽事，遺憾，中國目前還沒有成熟的、有絕對影響力的商業聯賽。第二個是體育場館。但是在中國，對體育設施的投入一直非常薄弱。尤其現在，地價這么貴，體育用品企業和商業聯賽公司不可能投資建設場館�！崩顚幱邢薰綜EO張志勇在接受《英才》記者采訪時說。
張志勇的兩點遺憾印證了品牌專家李光斗的觀點：“并不是每一個舉辦過奧運會的國家都能誕生優秀的體育品牌。在一個沒有國際化商業體育賽事、缺乏體育文化氛圍的國家，體育企業必須找到自己的突圍之路。”
資源爭奪戰
在高額市場回報之下，李寧與大批中國運動品牌堅持走“耐克”路線，以極高的代價爭奪國內有限的優質體育資源。
如今，產品質量已不是問題，張志勇表示，“核心競爭力首先是企業在體育領域內的影響力�！蓖ㄋ椎刂v，誰有能力有效獲取優質資源，誰就能在市場上獲勝。
張志勇所謂的優質資源，是指優質體育賽事的贊助權、冠名權以及簽約具有影響力的體育明星代言。一旦與這些資源拉上關系，曝光率就能轉換成品牌影響力。但是對于這些資源，有時候有錢未必管用。
目前，在國內的體育資源方面，李寧集團占據優勢，張志勇介紹，自創業的第一天起，李寧集團就開始贊助體育賽事。
在剛剛過去的2009年，李寧集團成功保住了有著長久合作關系的中國國家體操、射擊、跳水、乒乓球四支金牌國家隊的贊助。除此之外，還取代了贊助中國羽毛球隊28年之久的日本尤尼克斯(YONEX)，獲得了贊助商資格。
李光斗評價說：“李寧的路線別人很難復制。”但是，仍然有人試圖復制。
361度[3.37 0.60%]以過億元的贊助額搶到央視體育頻道主持人和出鏡記者的標識贊助資格，之后，又耗費6億元左右成為合作伙伴資格。至于合作的贊助金額，安踏內部人士透露：“只有老總(董事局主席兼CEO丁志忠)知道。”
另辟蹊徑
成為NBA的官方合作伙伴后，“企業有了保障性”，匹克恢復了每年80%的增長速度。
作為國內集中的體育用品制造基地，福建晉江孕育了安踏、361度、匹克、特步等體育用品上市公司。
但晉江系多半出身“草根”，在國內體育界沒有太多資源，甚至贊助無門，因此以匹克為代表的另一些企業則選擇“出�！�。
“匹克自2001年開始的第二次創業就是要重塑品牌。”匹克CEO許志華對《英才》記者說。但是，這條品牌重塑之路最先遭遇的卻是打擊。
對于當年銷售額僅1億多的匹克而言，在央視大量投放廣告著實有些吃力。許志華也認識到，花大價錢進入這場充斥著大量同質化廣告和演藝明星的營銷大戰，對品牌、對體育用品企業，不一定是好事。甚至，過高的廣告花費可能直接擠壓對研發、渠道的投入，危及企業根基。
是咬牙硬拼還是認輸？一趟歐洲之行給匹克帶來新機會。當時，歐洲全明星籃球賽在塞浦路斯舉行。匹克在當地客戶的推薦下用價值5000美元的器材成為贊助商，同時還一并見到了歐洲籃協主席、塞浦路斯總統。此行，許志華發現了他以前在國內不知道的優質資源。
此后許志華瞄準了美國NBA。隨著姚明的走紅，火箭隊成了匹克的切入點。很快，匹克成功簽約NBA球星肖恩·巴蒂爾，進而開始大量接觸主流球星。最終，憑借著在中國的渠道力量，以及與火箭隊成功合作的范例，匹克成為NBA的官方合作伙伴。自此，“企業有了保障性”，匹克恢復了每年80%的增長速度。實際上，走國際化路線的并非匹克一家。在2008年奧運會上，朝鮮運動員就穿著來自福建品牌鴻星爾克的服裝。專注網球產品的鴻星爾克還在2009年成功與上海大師賽達成合作，并簽約六名知名國際網球選手做代言人。2010年，作為朝鮮足球隊的贊助商，鴻星爾克的標志將出現在南非世界杯賽場上。
時尚突圍
陳義紅將Kappa定位在既有別于耐克、李寧等專業運動品牌，又不同于佐丹奴等休閑時尚品牌的藍海市場。
“對中國的體育消費而言，未來5-10年最關注的就是時尚�！崩罟舛返倪@一判斷并非一家之言。2009年，摩根士丹利對中國城市居民進行的消費調查顯示，體育產品的時尚感和運動效果是消費者最關注的因素，而且，時尚感的作用甚至超過運動效果。
中國動向[5.05 0.40%](Kappa是其旗下品牌)則很好地利用了這一趨勢，走出了一條自己的運動品牌之路。
早在2003年，在李寧集團工作了14年的陳義紅正在艱難運作李寧集團代理的意大利品牌K a p p a，每年只有幾千萬的銷售額。2005年，李寧終于痛下決心，放棄了不賺錢的K a p p a；陳義紅則選擇放棄李寧，買下Kappa，獨立運作。在中國動向初創時，陳義紅判斷準確：如果Kappa與耐克、阿迪達斯，甚至李寧短兵相接。Kappa在資源上不占優勢，不具備同質化競爭的條件。于是，陳義紅將賭注押在“時尚”上，強調“時尚+運動”，將Kappa定位在既有別于專業運動品牌，又不同于佐丹奴等休閑時尚品牌的藍海市場。對于中國體育用品企業未來的發展，李光斗給出的關鍵詞是“差異化”。
無法掌握稀缺優質資源的后來者可以開辟細分市場。
